IA dans l’AP tessinoise : innovation ou problèmes ?

Contexte

En bref

• Le Tessin allie recherche avancée et bureaucratie lente
• USI et SUPSI sont des références pour le Canton
• Les talents tessinois se tournent vers les écoles polytechniques fédérales
• L’IA accélère les processus, mais ne remplace pas la responsabilité

Faits clés

• Auteur → Elio Del Biaggio
• Institutions → USI et SUPSI
• Formation au-delà du Gothard → Écoles polytechniques fédérales de Zurich et Lausanne
• Capacité de l’IA → analyser des documents et automatiser des tâches répétitives
• Risque → numériser de vieux problèmes

Le paradoxe de l’appareil public

Elio Del Biaggio décrit le Tessin comme un territoire qui dispose de recherche, d’entreprises innovantes, de professionnels qualifiés et de jeunes formés dans les meilleures institutions académiques de Suisse et du monde. Le contraste apparaît lorsque le regard se porte sur l’appareil public : procédures lentes, étapes redondantes, doublons, formulaires, autorisations et systèmes qui peinent à communiquer entre eux. La technologie avance, mais la bureaucratie, selon l’auteur, semble encore raisonner selon la logique du papier.

Selon le cadre dressé par Del Biaggio, l’USI, c’est-à-dire l’Université de la Suisse italienne, constitue une présence significative pour le canton. À la SUPSI, la Haute école spécialisée de la Suisse italienne, on reconnaît un rôle de référence dans la formation appliquée et dans le lien entre compétences, innovation et monde du travail. Del Biaggio mentionne en outre les jeunes Tessinois qui choisissent des institutions de niveau international, parmi lesquelles les Écoles polytechniques fédérales de Zurich et Lausanne, citées parmi les meilleures au monde.

Le nœud du retour

Regarder au-delà du Gothard n’est pas présenté comme un problème. Le problème, écrit Del Biaggio, serait de ne pas réussir à offrir, une fois la formation achevée, un Tessin capable de valoriser les compétences acquises. Les conditions qui permettent à ces compétences de devenir de l’innovation, de nouvelles entreprises, des emplois qualifiés et de meilleurs services publics font donc partie de la capacité d’un territoire à construire son propre avenir.

La difficulté, poursuit le raisonnement, consiste également à retenir les talents. Beaucoup trouvent ailleurs des conditions professionnelles et salariales ainsi que des environnements de travail plus attrayants. Le résultat indiqué est la perte de compétences nécessaires pour moderniser le territoire et la société. Le tema degli annunci di lavoro est ainsi lié à la question centrale du texte : comment transformer la formation et la technologie en résultats publics concrets ?

Details pratiques

La vérification qui fait défaut

La question posée ne concerne pas seulement la présence d’un outil numérique. Pour les personnes qui vivent ou travaillent en Suisse, le bénéfice de l’IA dans l’administration publique dépend de la capacité à transformer un processus lent en un processus plus rapide et moins redondant. Si les doublons, les autorisations superflues et les systèmes incapables de communiquer subsistent, le passage du papier à une solution numérique ne résout pas le problème : il le conserve sous une autre forme. C’est le scénario que l’auteur résume par le risque de numériser de vieux problèmes.

La comparaison concrète est donc entre deux organisations. La première conserve des étapes redondantes et utilise la technologie sans repenser le travail. La seconde repère les activités répétitives, confie à l’IA l’analyse des documents ou l’aide à la décision et vérifie si les procédures deviennent réellement plus rapides. L’IA peut faire beaucoup, mais elle ne remplace ni la compétence, ni le bon sens ni la responsabilité de la personne qui l’utilise.

Le facteur humain

Ce point touche directement à l’organisation du travail public. Celui qui décide de l’utilisation d’un outil doit se pencher sur les processus ; celui qui les repense doit intervenir sur les doublons ; celui qui vérifie les résultats doit assumer la responsabilité de l’évaluation. Dans le texte, cette chaîne est liée à la sélection des personnes : choisir en fonction de l’appartenance, des relations ou de la convenance, plutôt qu’en fonction de la compétence, expose à des outils modernes gérés par une organisation restée ancienne.

C’est également de là qu’émerge la dimension politique évoquée par l’auteur. Déterminer qui valoriser, quels processus repenser et qui appeler à rendre des comptes n’est pas un détail technique. La même logique concerne le rapport entre la formation et le territoire : si les compétences ne trouvent pas de conditions professionnelles et salariales, ainsi que des environnements de travail attrayants, le territoire perd des ressources utiles pour moderniser les services et la société. S’il parvient au contraire à les valoriser, il peut les convertir en innovation, en nouvelles entreprises et en emplois qualifiés. Pour le lecteur, la mesure concrète n’est pas la présence nominale de l’IA, mais la qualité des résultats et des conditions qui permettent aux compétences de les produire. C’est sur ce passage que s’articule également la recherche de aziende che assumono.

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Points cles

Une grille en quatre étapes

Le texte ne fournit pas un projet opérationnel déjà défini. Il propose toutefois une séquence de questions utile pour évaluer un projet public sans confondre technologie et innovation.

1. Cartographier le parcours. Énumérer les procédures lentes, les étapes redondantes, les duplications, les formulaires et les autorisations qui alourdissent le travail. Signaler également les systèmes qui peinent à communiquer entre eux. L'objectif est de comprendre où se situe le problème avant d'introduire un outil.

2. Séparer les tâches et les responsabilités. Vérifier quelles activités peuvent être analysées ou automatisées et quelles décisions doivent rester confiées à des personnes capables de faire preuve de bon sens et d'assumer leurs responsabilités. La source présente l'IA comme un soutien pour les documents, les activités répétitives, la rapidité des procédures et les décisions, et non comme un substitut à la compétence.

3. Choisir les compétences. La personne chargée de décider comment utiliser l'IA, de repenser les processus et de contrôler les résultats doit être sélectionnée en fonction de ses compétences. L'appartenance, les connaissances ou la commodité ne sont pas les critères indiqués par le texte.

4. Contrôler le résultat. Après l'intervention, il faut se demander si les processus sont réellement plus rapides, si les systèmes communiquent mieux et si l'organisation valorise ceux qui savent faire et récompense ceux qui obtiennent des résultats. Ce sont les vérifications qui empêchent d'avoir des outils ultramodernes au sein d'une vieille organisation.

De la formation au service

Pour une administration, cette grille relie l'innovation à la capacité de transformer les compétences en meilleurs services publics. Pour ceux qui travaillent ou se forment, elle ramène la question aux conditions professionnelles, salariales et aux environnements de travail capables de valoriser ce qu'ils ont appris. Le passage opérationnel consiste à mesurer les compétences, les responsabilités et les résultats, et non à se limiter à déclarer l'adoption de l'IA.

La question finale reste celle posée par l'auteur : l'administration publique utilise-t-elle l'IA pour changer les processus ou seulement pour numériser des problèmes déjà existants ? Pour comparer la valeur des compétences et des responsabilités avec le revenu, utilise le calcolatore stipendio.

Source: tio.ch